Aligner les objectifs ESG de votre fondation d’entreprise avec votre stratégie business essentielle

De nombreuses organisations choisissent de canaliser leur travail philanthropique via une fondation d’entreprise autonome.

Cette structure présente de nombreux avantages. Elle permet un soutien plus constant aux tiers et crée un cadre pour des initiatives à long terme, offrant un degré de crédibilité supplémentaire, compte tenu de son indépendance par rapport à l’organisation commerciale principale.

Cependant, d’après mes échanges avec des clients, cette indépendance peut également poser des défis aux responsables de la durabilité qui la dirigent.

Ils peinent à obtenir l’adhésion de la direction ou à démontrer un alignement entre les objectifs de l’entreprise et ceux de sa fondation, ce qui peut avoir un effet secondaire sur les ressources mises à disposition.

Pour ceux qui naviguent dans ces défis, voici trois suggestions pour créer un plus grand sentiment de cohésion entre les fondations d’entreprise et les sociétés, et mieux intégrer les objectifs d’une fondation au sein de la stratégie de l’activité principale.

Créer un alignement stratégique dès le départ

Le travail de toute fondation d’entreprise doit être conçu en tenant compte de l’activité principale. Cet alignement stratégique garantit que les deux organisations ne se croisent pas sans interaction ou, pire encore, ne tirent pas dans des directions opposées. Au contraire, elles doivent partager des valeurs et des spécialisations, facilitant le chevauchement et les opportunités de travailler ensemble.

The Human Safety Net, la fondation d’entreprise de la société d’assurance et de gestion d’actifs Generali, est un excellent exemple de cette symbiose en action. En 2019, le personnel de la fondation s’est réuni avec l’équipe de direction de Generali ainsi que des membres de leurs partenaires d’organisations non gouvernementales (ONG) pour élaborer une stratégie. Ensemble, ils ont déterminé la meilleure façon de créer une cohésion entre les compétences, les produits et les services de Generali afin de maximiser l’impact social. Alan Barbieri, responsable des programmes chez Generali, a abordé cette approche lors d’un récent événement Impact Leaders Lab.

A travers cet exercice collaboratif, ils ont identifié trois piliers de travail communs : l’investisseur et l’assureur responsable, l’employeur responsable et le citoyen responsable. Ensemble, ils ont identifié ces initiatives et développé chacune d’elles, certaines via la fondation et d’autres via l’activité principale.

En articulant les valeurs et objectifs partagés qui sous-tendent les deux organisations dès le départ, cela crée un point de connexion clair.

Apprendre à parler le même langage

Veillez à communiquer avec vos collègues des affaires dans l’organisation commerciale principale dans un langage qui résonne.

Rappelez-vous que leur évaluation du succès est inextricablement liée aux indicateurs de performance commerciale plutôt qu’à un impact social pur ; ainsi, les initiatives ou demandes d’investissement pour la fondation doivent être formulées (au moins en partie) dans ces termes. Autrement, vous risquez de renforcer ce sentiment d’indépendance ou de faire apparaître les besoins de la fondation comme étant en désaccord avec ceux de l’activité principale.

« Par exemple, montrez l’impact du travail de la fondation en termes de fidélisation ou de visibilité », a suggéré Barbieri. « Vous devez commencer à définir comment vous pouvez monétiser certains des effets externes qu’un investissement dans l’impact apporterait. Alors ils commencent à écouter. Et une fois qu’ils sont ouverts à écouter, tout devient plus facile. »

Barbieri a démontré efficacement la valeur commerciale de The Human Safety Net auprès du conseil d’administration de Generali, obtenant environ 4,4 millions de dollars par an en co-financement pour ses projets. « La reconnaissance pour une organisation aussi jeune signifiait plus de visibilité interne au sein de l’entreprise », a-t-il ajouté. « Cela a suscité un plus grand intérêt de la part des différentes fonctions commerciales, qui ont commencé à nous contacter pour des collaborations. »

Concevoir des mécanismes robustes pour mesurer l’impact

Facilitez autant que possible la compréhension par la direction des affaires de ce que la fondation a accompli et de ses objectifs futurs.

Ne les encombrez pas avec des détails opérationnels, a conseillé Barbieri. « Les conseils d’administration n’ont ni le temps ni l’intérêt pour cela », a-t-il déclaré. Au sein de The Human Safety Net, l’équipe a élaboré un tableau de bord simple qui recueille des preuves sur le terrain et fournit un aperçu des progrès réalisés.

Ce tableau de bord combine une stratégie de mesure qui analyse des indicateurs à court terme, tels que le nombre d’emplois créés grâce à son travail avec les réfugiés, avec une stratégie de programme qui évalue l’impact sur une période beaucoup plus longue, comme le développement de la petite enfance.

Le secret est de créer un résumé holistique de l’impact à court et à long terme pour les dirigeants et de veiller à ce que les deux soient opérationnels en parallèle et de manière complémentaire.

Assurez-vous également que chaque élément de l’impact de la fondation peut résister à l’examen.

Développez une diligence raisonnable tant pour la sélection des partenaires ONG que pour les projets, et créez des mécanismes solides pour la distribution des fonds et le suivi de l’impact. « Vous devez avoir le moteur derrière les opérations et les initiatives réelles pour pouvoir envoyer cet argent sur le terrain que vous essayez d’impact », a déclaré Barbieri.