À l’heure du jeu : Interview exclusive avec Neil Barlow de Clifford Chance

Rebecca Dubois

Finance

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Business Sefarad : Qu’est-ce qui motive l’intérêt actuel pour le financement du sport ?

Neil Barlow : La possession de grandes franchises sportives a souvent été le domaine réservé de milliardaires fortunés. Les investisseurs américains se tournent vers le soccer européen et se disent : « Il s’agit d’un actif incroyable qui a une portée mondiale, notamment en Asie, au Moyen-Orient, en Amérique du Sud… mais pourquoi leur valorisation ne correspond-elle pas à celle d’une équipe de la NFL ? Qu’est-ce qu’ils ne font pas ? » Les sociétés de capital-investissement cherchent des opportunités opérationnelles. Elles peuvent jeter un œil sur un club ou une franchise dans un sport majeur, comme le soccer, et apercevoir un potentiel immobilier. Peut-être qu’un stade pourrait être redéveloppé pour accueillir, par exemple, un concert de Taylor Swift ou la NFL lors de leur venue à Londres ou à Francfort. Elles espèrent créer des opportunités pour amplifier l’impact commercial de ces équipes en ce qui concerne leurs activités à l’étranger.

Business Sefarad : Quelle société illustre cette tendance ?

Barlow : Pensons à des entreprises comme Sixth Street ; nous les avons conseillées sur Barcelone. Mais voir des opportunités opérationnelles autour des clubs ne signifie pas toujours posséder un club. C’est incroyablement coûteux, et il existe des règles strictes concernant le fair-play financier ou l’acquisition de joueurs. Aux États-Unis, il y a également des règles sur la taille d’une participation que l’on peut posséder dans une franchise. Bien que la NFL s’ouvre à l’investissement en capital-investissement, des règles strictes s’appliquent dans la NBA et la NHL concernant la détention de participations minoritaires.

Business Sefarad : Où d’autre dans l’écosystème sportif les sociétés de capital-investissement peuvent-elles trouver des opportunités ?

Barlow : Un exemple est celui des droits médiatiques. La capacité à fournir de la liquidité ou du capital est facilement réalisée lorsque vous dites : « Achetons un certain pourcentage de vos revenus de diffusion pour les 10 à 20 prochaines années. Vous pouvez utiliser cet argent pour réinvestir dans votre équipe, vos installations ou votre encadrement. » Et l’investisseur en capital-investissement a un flux de revenus relativement confiant qui est en hausse sur une certaine période. Nous avons vu beaucoup plus de ce type de transactions plutôt que des rachats de clubs. Bien qu’il existe certains clubs et actifs prisés, les sociétés de capital-investissement se concentrent généralement davantage sur les aspects adjacents aux sports. Ce que vous voyez, ce sont des bureaux familiaux — qui sont de nature capital-investissement mais financés en grande partie par des multimillionnaires ou des milliardaires — examinent des acquisitions de clubs. Cependant, nous n’avons pas vu une entreprise comme Blackstone, Apollo ou Carlyle acquérir un Manchester United.

Business Sefarad : Les sociétés de capital-investissement peuvent-elles rivaliser avec les États-nations ?

Barlow : Pour citer le commissaire du PGA Tour, Jay Monahan, lorsqu’on est confronté à un État-nation pour financer un projet, il faut prendre des décisions fortes quant à la manière d’opérer l’entreprise. Prenons l’exemple du golf auquel je fais allusion. Il y a eu beaucoup d’angoisse et de questions : dois-vous vous associer à un État-nation et créer un produit mondial fusionné ? Est-ce dans le meilleur intérêt du produit, des joueurs et de la commercialisation ? Ou, devez-vous rechercher un investissement en capital-investissement ? Cela peut ne pas être de même niveau, mais vous pourriez avoir l’impression de disposer de plus d’autonomie quant à l’avenir de votre propre produit. Et il est clair qu’il y a un manque de progrès concernant la fusion entre le PGA Tour et LIV Golf.

Lorsque l’investissement des fonds souverains est arrivé dans le soccer européen, le niveau et la rapidité des investissements ont eu lieu à un moment où les ligues n’avaient pas pleinement réalisé les garde-fous qu’elles auraient voulu mettre en place pour garantir une concurrence équitable. Comparez l’investissement de Manchester City par Abu Dhabi United Group et celui de PSG par Qatar Sports Investments, avec celui de Newcastle United Football Club et du Fonds d’investissement public d’Arabie Saoudite des années plus tard. Aujourd’hui, de nouveaux investissements, comme c’est le cas avec Newcastle, se produisent dans un environnement plus contraint, par exemple, en ce qui concerne le montant qui peut être déployé sur les joueurs. Les règles se sont désormais développées pour réglementer l’ampleur du financement.

Business Sefarad : Quelles leçons avez-vous tirées de vos récents rôles de conseiller, et comment les directeurs financiers peuvent-ils appliquer cela dans leur propre travail ?

Barlow : Un certain nombre d’entreprises de portefeuille sont rapidement invitées par leurs propriétaires à se mettre en mode sortie. Parfois, un propriétaire pense : « C’est le moment. Allons-y. » Et je pense que les directeurs financiers ont dû vraiment s’interroger sur la rapidité avec laquelle ils peuvent produire les données, les budgets, les prévisions et les chiffres financiers. Cela met la pression sur la direction. Souvent, dans ces scénarios, un petit nombre de responsables ou d’employés seniors d’une organisation sont au courant de ce processus. Donc, la capacité d’être organisé et de rassembler des informations est essentielle. Sinon, les transactions peuvent être retardées et cela met évidemment une énorme pression sur les directeurs financiers.

De plus, il est important d’établir un rapport avec le propriétaire en capital-investissement, afin qu’il puisse anticiper à l’avance quand il pense que ces cycles d’activité de sortie vont se produire et se préparer en coulisse. Si l’entreprise a des revenus saisonniers, comment cela va-t-il se présenter sur le marché des acheteurs ? Peut-être que l’acheteur vous sous-estime sur le prix et la valorisation. Alors, la société de capital-investissement revient vers le directeur financier et dit : « Pourquoi n’avons-nous pas prévu cela ? » Souvent, ils peuvent le prévoir, s’ils ont eu cette conversation. Les équipes que j’ai vues fonctionner le plus efficacement sont celles qui ont ces communications tôt, afin de prévenir quand ces choses pourraient se produire.

Alors, restez sur le sujet. Gardez votre organisation structurée. Gardez vos fichiers en ordre. Vous allez être sollicité pour produire une salle de données dans un délai de semaines ou de jours, et j’ai vu que cela était pratiquement impossible pour la majorité des entreprises, car la plupart des entreprises de nature mondiale n’ont pas nécessairement toutes les informations nécessaires dans une salle de données virtuelle à portée de main.

Business Sefarad : Quel est le plus grand défi pour les sociétés de capital-investissement aujourd’hui ?

Barlow : Il y a une énorme prime sur la culture, les relations et la réputation. Le parcours de l’investisseur en capital-investissement, en particulier avec les régulateurs dans différentes parties du monde, est d’une importance capitale. Le contrôle des services financiers, de la banque, etc., a considérablement augmenté ces dernières années. Nous avons vu en Europe, par exemple, certains régulateurs adopter des vues plus strictes sur les investissements en capital-investissement, car il y a évidemment eu beaucoup de pression sur ces entreprises avec la pandémie de Covid-19. Par rapport aux fonds de pension et aux fonds souverains, qui sont traditionnellement moins impliqués dans les opérations quotidiennes et plus impliqués dans le côté investissement, les sociétés de capital-investissement s’engagent dans la croissance opérationnelle et ont évidemment une longueur d’avance.

Business Sefarad : Pourquoi tant d’investisseurs américains achètent-ils des clubs en Europe ?

Barlow : C’est un sujet que j’ai abordé avec mes clients. L’euro et la livre sterling sont faibles par rapport au dollar, donc au cours des dernières années, les fonds en dollars basés aux États-Unis voient les prix comme attractifs. De plus, si l’on examine le modèle sportif aux États-Unis, ils n’ont pas ces ligues ou équipes hiérarchisées comme en Europe. Cela n’existe tout simplement pas. Mais si l’on regarde les ligues en Italie, en Angleterre, en Écosse, en Irlande — il existe de nombreuses ligues qui permettent un point d’entrée à une valorisation beaucoup plus basse, comme Ryan Reynolds l’a fait avec Wrexham au pays de Galles.

Vous les professionnalisez : apportez des partenariats et créez un tel bruit médiatique que la valorisation augmente. Et s’il y a une augmentation des performances et qu’ils grimpent dans les ligues, vous pouvez doubler ou tripler la valeur de ces actifs. Une très grande société de capital-investissement va-t-elle considérer cela comme une opportunité ? Non, car les rendements et les multiples ne sont pas assez importants. Mais il y a certainement un grand nombre d’investisseurs privés, de bureaux familiaux et d’individus qui seront extrêmement attirés par cela et peuvent accéder à la propriété de clubs sportifs d’une manière que vous ne pourriez jamais faire aux États-Unis.

Business Sefarad : Pensez-vous que cette tendance va s’étendre à d’autres régions ?

Barlow : Il y a eu moins de mouvement en Amérique du Sud ou en Amérique Latine car les flux de revenus et les ligues sont moins développés. Cependant, cela ne signifie pas que cela ne se produira pas. Nous voyons des clients rechercher notamment des modèles multiclubs, où vous possédez différents clubs dans différentes juridictions et créez des synergies. Il y a un grand intérêt pour ces opportunités, en particulier dans des pays comme le Mexique, l’Argentine et le Brésil.

Business Sefarad : Ce n’est pas un marché favorable aux vendeurs. Anticipez-vous un changement à court ou long terme ?

Barlow : Je souhaiterais avoir une boule de cristal, mais mon sentiment actuel est que cela va continuer jusqu’à la fin de cette année et au premier trimestre 2025. Je pense qu’il y a beaucoup d’élan derrière les gens qui réalisent qu’ils doivent agir. Et je pense que les gens ont commencé à se préparer ou à envisager le potentiel pour une introduction en bourse de leurs entreprises. Il devient assez difficile pour les acheteurs en capital-investissement de décider où passer leur temps. Mais, si vous envisagez une introduction en bourse en 2025, vous allez devoir commencer à travailler avec votre entreprise et votre équipe de direction maintenant pour vous préparer. C’est un exemple de la façon dont l’industrie reconnaît qu’elle ne peut pas rester là à dire : « Oh, nous allons attendre six mois. » Parce qu’à ce moment-là, vous serez en 2026. En ce qui concerne le sport, c’est un excellent exemple d’un nouveau terrain d’opportunité opérationnelle pour le capital-investissement, ce qui explique pourquoi vous assistez à un mouvement massif dans cette direction.

Opinion

La tendance croissante des investissements en capital-investissement dans le secteur sportif soulève des questions importantes sur les dynamiques économiques et sociétales en jeu. La valorisation des équipes sportives européennes par rapport à leurs homologues américaines, comme celles de la NFL, souligne un déséquilibre intriguant. La focalisation sur les droits médiatiques et le potentiel de revenus associés, en particulier, illustre comment les investisseurs peuvent créer de la valeur à partir d’actifs existants tout en faisant face à de nouvelles réglementations. Favoriser des modèles d’investissement plus durables et responsables pourrait permettre un développement harmonieux du secteur, tout en offrant des opportunités d’investissement intéressantes pour les acteurs anonymes.



    • Source images(s) : gfmag.com
    • Source : https://gfmag.com/capital-raising-corporate-finance/game-time-qa-with-clifford-chances-neil-barlow/

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