La vérité surprenante sur l’échec en affaires

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Roula Khalaf, rédactrice en chef de Sefarad, sélectionne ses histoires préférées dans cette newsletter hebdomadaire.

Silicon Valley aime célébrer l’échec comme une école maternelle du succès. C’est une bonne chose étant donné que l’échec est une caractéristique si commune du monde des start-ups. Environ 90 % des start-ups échouent — même en temps de prospérité. “Échouer vite, échouer souvent”, est une phrase que les fondateurs utilisent fréquemment.

Le dernier hiver du capital-risque, qui a vu le financement mondial tomber de 61 % entre 2021 et 2023, a engendré une nouvelle vague de disparitions d’entreprises. La société d’analyse de données CB Insights a suivi 483 échecs récents de start-ups et identifie plusieurs raisons à leur disparition : manque de liquidités (jamais une bonne idée), concurrence écrasante, conflits entre fondateurs et/ou investisseurs, et épuisement. La mythologie de la vallée suggère que de tels échecs peuvent être des “moments d’apprentissage” qui enseignent aux entrepreneurs résilients à être plus intelligents la fois suivante. “Le succès est un mauvais professeur”, comme l’a dit un jour le cofondateur de Microsoft, Bill Gates. “Il séduit les intelligents en leur faisant croire qu’ils ne peuvent pas échouer.”

Cependant, il y a deux défauts à cette théorie séduisante. Premièrement, elle a tendance à ignorer les dommages collatéraux et le coût humain de l’échec. Personne ne célèbre l’échec d’une entreprise comme l’échange de cryptomonnaie frauduleux FTX, dont le fondateur Sam Bankman-Fried a été emprisonné, même si cela a été un “moment d’apprentissage” d’un autre genre pour les investisseurs. Nous entendons rarement parler de ceux qui n’ont pas de seconde chance. L’échec peut anéantir la santé, la richesse et les relations des individus, détruisant des vies. La dernière chose que beaucoup de fondateurs déchus souhaitent, c’est de remonter sur un manège en montagnes russes, stressant et imprévisible.

Deuxièmement, nous avons tendance à exagérer la fréquence à laquelle l’échec mène à un succès ultérieur. Un article intéressant publié cet été par l’Association Américaine de Psychologie a soutenu que les avantages de l’échec étaient surestimés. “Les gens s’attendent à ce que le succès suive l’échec plus souvent qu’il ne le fait réellement”, a déclaré Lauren Eskreis-Winkler, l’un des auteurs principaux et professeure adjointe à l’Université Northwestern.

L’échec peut saper la motivation et la confiance et ne conduit pas toujours les gens à se corriger. Dans la plupart des autres domaines, nous supposons que le comportement passé est un indicateur assez fiable du comportement futur. Pourquoi, demandent les auteurs de l’article, pensons-nous différemment en ce qui concerne l’échec et le succès ?

Cependant, à mon avis, il y a quelque chose d’inspirant dans la volonté de Silicon Valley de parier sur des échecs probables, même si tout le monde s’accorde à dire que l’échec est à éviter. Le progrès économique dépend de personnes audacieuses prenant des risques et appliquant la technologie de manière nouvelle pour réaliser des choses différentes, parfois folles. Le rapport de cette semaine de l’ancien Premier ministre italien Mario Draghi sur la façon de renforcer la compétitivité de l’Europe contenait de nombreux remèdes technocratiques dignes de mise en œuvre rapide. Mais il aurait dû insister sur le changement culturel et la tolérance de l’échec nécessaires pour stimuler l’esprit d’entreprise plus risqué.

Les décideurs européens pourraient beaucoup apprendre d’un essai bien plus court de l’investisseur technologique Paul Graham, qui a récemment distingué ce qu’il appelait le mode “fondateur”, aux débuts de toute start-up, et le mode “manager”, lorsque les investisseurs insistent sur le fait que des “adultes” sont nécessaires pour faire évoluer l’entreprise. Sur la base de l’expérience de plusieurs fondateurs, Graham a soutenu qu’il était souvent une erreur de trop vite passer du premier au second mode. Les entreprises doivent conserver la culture de la prise de risques urgents et de l’expérimentation qui caractérisent le mode fondateur.

Le mode manager s’applique clairement aux plus grandes entreprises, où l’innovation incrémentale est la norme et l’innovation disruptive l’exception. On peut soutenir que c’est également l’état d’esprit par défaut d’une grande partie de l’Europe corporative. L’idéal, bien entendu, est de combiner le meilleur des deux modes : la portée et les capacités d’une grande entreprise et l’esprit et la flexibilité d’une petite, comme l’a écrit le fondateur d’Amazon, Jeff Bezos. Pour survivre à notre époque numérique en rapide mutation, même une entreprise aussi massive qu’Amazon doit conserver une mentalité expérimentale et obsédée par le client, semblable à celle du premier jour.

Cela est particulièrement difficile lorsque les structures d’incitation changent dans les entreprises plus grandes, lorsque la bureaucratie et la politique corporatives interviennent et que les salaires réguliers et les primes deviennent plus importants que les actions. Cela conduit trop souvent à une priorisation de la minimisation des risques plutôt que de la maximisation des récompenses, parfaitement capturée par l’économiste John Maynard Keynes : “La sagesse terrestre enseigne qu’il vaut mieux échouer de manière conventionnelle que de réussir de manière non conventionnelle.”

Le génie de Silicon Valley réside dans son mépris pour l’échec conventionnel et dans son effort pour créer un espace sûr pour le succès non conventionnel. Plus d’entreprises, notamment en Europe, doivent réembrasser ce mode fondateur.

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