Le ‘Glossing’ : un frein à votre succès professionnel ?

“Je pense que c’est une réponse naturelle à l’anxiété ou à la peur,” a affirmé Rinne.

Un sondage de Leadership IQ mené en 2017 auprès de 27 048 cadres, managers et employés a révélé que seulement 15% des employés pensaient que leur employeur partageait toujours ouvertement ses défis, et 21% ont déclaré croire que leur organisation n’était jamais transparente sur les périodes difficiles.

Une enquête réalisée par la newsletter Science of People en juin a également révélé que près de 68% des répondants estimaient avoir été confrontés à une positivité toxique au cours de la semaine passée.

Rinne a indiqué que ce comportement est généralement imprimé dans la culture d’une entreprise par le haut, et que les managers et leurs équipes font du “glossing” pour différentes raisons.

“Les leaders créent la culture,” a-t-elle ajouté. “Si je me présente à une réunion avec des émotions fortes et que mon leader dit simplement ‘Bonjour tout le monde’ et fait du glossing, cela m’envoie le message que c’est ainsi que nous devons agir ici.”

Des leaders qui gardent la tête baissée et des employés qui se sentent anxieux créent “une tempête parfaite pour que les gens se présentent très prudemment,” a dit Rinne.

Lorsque les employés sont sur la défensive, tout le monde y perd, a-t-elle expliqué.

“Je suis moins enclin à évaluer les problèmes pour trouver de meilleures solutions. Je suis moins enclin à prendre des risques et à être innovant,” a-t-elle déclaré. “Je pense donc que les leaders seniors et tous les leaders devraient s’inquiéter de cela.”

Les amitiés au travail sont en déclin

Moins de personnes se font des amis au travail. Certains pensent même que les amitiés de bureau sont mortes depuis que le travail à distance est devenu la norme, et que les licenciements frappent de nombreuses industries.

Si certains estiment que c’est pour le mieux, d’autres pensent que ces connexions sont vitales pour notre bien-être mental — particulièrement dans la lutte contre la solitude.

Rinne a noté que cela a formé une culture où les employés ont l’impression d’être traités de manière transactionnelle, se présentent juste pour faire un travail et peu d’autres choses, ce qui, par conséquent, a accru la prévalence du glossing.

Les gens ne veulent pas montrer leur vraie personnalité, ni même leur meilleur visage, au travail car ils se sentent moins en sécurité quant à leur permanence.

“Il y a une raison pour laquelle nous agissons de cette manière au travail, et je pense que les leaders seniors, en particulier, doivent se demander ce que nous créons et comment nous motivons les gens à agir ainsi,” a ajouté Rinne. “Parce que ce n’est pas aléatoire, ce n’est pas de la paresse.”

Ce n’est pas sorcier

Rinne a expliqué que certains signes d’une main-d’œuvre en mode glossing se manifestent par le silence sur des problèmes difficiles ou en ne s’exprimant qu’en cachette derrière le dos de leur manager. Ils peuvent aussi ne plus allumer leur caméra lors des réunions à distance.

Si tel est le cas, les leaders doivent faire une introspection et se demander s’ils pratiquent eux-mêmes le glossing.

Les impacts négatifs de cette positivité toxique peuvent se traduire par une main-d’œuvre épuisée, stressée et honteuse, qui se culpabilise, se sent isolée, et appelle plus souvent pour un congé maladie. Cela pourrait même entraîner des employés prenant des congés prolongés en raison de problèmes de santé mentale.

Cependant, s’attaquer à ce problème n’est pas sorcier, a affirmé Rinne.

Lorsque l’entreprise traverse une période difficile, les managers peuvent être tentés de minimiser la situation parce que ce ne sont pas des nouvelles totalement positives, et ils souhaitent maintenir le moral. Mais Rinne soutient que les managers devraient faire une pause et reconnaître les temps difficiles.

“Nous sommes dans une période de perturbation, et la perturbation est difficile,” a-t-elle dit. “Nous savons que c’est difficile et nous vous sommes très reconnaissants d’être avec nous dans cette aventure. Il n’y a personne d’autre que nous préférerions avoir que vous.”

Rinne a ajouté que les managers n’ont pas à prendre la responsabilité de l’ensemble de l’entreprise. Ils peuvent créer “une culture de cocon” pour leurs propres équipes.

“Il peut y avoir beaucoup de chaos à l’extérieur,” a-t-elle expliqué. “À cause de cela, quoi qu’il en soit, je peux créer une sous-culture dans la culture plus large du calme — où les gens se sentent vus, entendus et concentrés.”

Un manager avec qui Rinne a travaillé a commencé à ouvrir les réunions en demandant à tout le monde de se lever et de s’étirer pendant 60 secondes.

“Cela ne prend pas de temps,” a-t-elle dit. “Et tout le monde se présente d’une manière un peu différente à la réunion.”

Encadrer les mauvaises nouvelles

Cependant, cette compétence n’est pas intuitive pour de nombreux leaders, a ajouté Rinne, et beaucoup pourraient bénéficier de coaching pour les aider à naviguer dans des conversations difficiles. Certains vont même trop loin dans l’autre sens et sont trop directs et durs lorsque des difficultés surgissent.

“Il est important pour un leader de montrer à quel point le changement perturbateur à venir sera difficile,” a-t-elle noté. “Il y a une manière de le présenter qui réduit l’anxiété, et une autre qui la renforce probablement.”

Les leaders doivent apprendre à être transparents d’une manière qui établit la confiance, “pas d’une manière qui fait peur aux gens,” a-t-elle souligné.

En fin de compte, les gens apprécient l’honnêteté, même lorsque les nouvelles ne sont pas entièrement positives.

Rinne a déclaré que les employés préfèrent de loin ne pas être choqués lorsque des licenciements sont annoncés ou qu’une restructuration disloque leur équipe. S’ils ne sont pas tenus dans l’ignorance, ils sont plus susceptibles de rester engagés après des périodes de disruption.

“Vous obtenez plus lorsque les gens se sentent en sécurité et engagés que lorsqu’ils ne font que pointer le temps et glossent pendant des heures,” a-t-elle conclu.

Correction : 19 septembre 2024 — Une version antérieure de cet article avait erronément indiqué l’année où le sondage de Leadership IQ a eu lieu. C’était en 2017, et non l’année dernière.