Changer de voie : redéfinir le succès professionnel

Un jour, un cadre se lève, consulte son agenda, déjà saturé de réunions, de rapports interminables et de courriels provenant de divers fuseaux horaires, et se demande : “est-ce tout ?”. Ce n’est pas une crise existentielle, mais plutôt une interrogation qui traverse l’esprit de nombreux dirigeants à un moment de leur parcours professionnel. C’est là que les transitions de carrière entrent en jeu ; ces mouvements qui reconfigurent non seulement l’espace de travail, mais aussi les identités, les ambitions et même la manière de mesurer le succès.

La littérature sur les carrières le sait : elles ne sont pas linéaires, mais se dessinent à travers des détours, des ruptures et des réinventions. La théorie du parcours de vie de Glen Elder Jr. évoque des moments charnières où les individus choisissent, avec ou sans incitation externe, de rediriger leur parcours professionnel. Ces transitions ne se produisent jamais dans le vide ; elles sont influencées par des réseaux de contacts, une réputation établie, un capital économique en place, et surtout, la capacité de tolérer l’incertitude.

Changement de multinational à PME ou à startup ne signifie pas uniquement se déplacer vers un bureau plus petit. C’est aussi accepter que la marque ne parle plus pour soi, que le nom de l’entreprise qui ouvrait des portes se trouve remplacé par la nécessité de convaincre un client, de concevoir un processus de A à Z ou de survivre sans la machine bureaucratique qui sécurisait auparavant.

Les transitions sont également des actes organisationnels. L’individu qui change d’environnement apporte avec lui son style, ses habitudes et ses attentes, qui peuvent entrer en conflit ou s’adapter au nouveau contexte. Le succès ou l’échec se définit ici : non pas tant au travers du curriculum vitae, mais grâce à la flexibilité d’apprendre des codes différents.

Le premier type de transition, courant en Argentine, est le passage de la multinational à la PME. Après des années dans des structures où tout est régulé et chaque service est soutenu par une armée de collaborateurs, le cadre atterrit dans un univers où le reporting est remplacé par le “fais le toi-même”. Ce choc culturel peut être brutal.

Après plus de 20 ans dans le monde des entreprises, avec des postes régionaux et une expatriation à la tête de la société suédoise SKF en Uruguay, Paula Apfel a réévalué sa carrière et s’est dirigée vers une PME : “J’ai commencé à ressentir que je n’étais plus heureuse dans mon travail, que je n’avais plus de raison de penser que je faisais la différence. Malgré les changements de postes et l’augmentation des responsabilités et des avantages, après de nombreux mois (je dirais des années), j’ai eu le courage de tout laisser derrière moi et de me lancer dans un abîme rempli de doutes, mais avec la satisfaction d’avoir pu prendre cette décision à temps.”

“Peu de temps après, en pleine pandémie, je me suis impliquée dans un projet familial sans lien avec mon secteur d’origine. J’ai cru que c’était temporaire, mais cela s’est avéré définitif. Au début, j’ai pensé que tout ce qui était fait était erroné, le manque de structure et de processus m’exaspérait. Puis, le ‘tout le monde fait tout’ a commencé à devenir une source de plaisir et, bien que parfois je souhaitais revenir à la grande vie d’entreprise, chaque jour était un apprentissage et un défi, avec des décisions qui avaient un impact direct sur les résultats, presque immédiatement.

Ce qui est intéressant, c’est que cette transition est souvent motivée par la recherche d’un impact direct. Au sein d’une PME, les résultats se voient rapidement : une décision prise le matin peut influencer les ventes l’après-midi. Cette adrénaline compense la perte de statut et d’avantages. Le prix à payer : accepter l’absence de voyages en classe affaires, mais ressentir la satisfaction de voir l’entreprise évoluer grâce à son empreinte personnelle (si l’on a de la chance).

Un autre phénomène croissant est le départ des dirigeants vers des startups. Ici, la motivation est différente : elle repose sur l’innovation et l’adhésion à un projet porteur de sens. Le cadre qui gérait d’importants budgets doit maintenant apprendre à faire des pitchs devant des investisseurs, gérer des équipes jeunes au mode de pensée différent et accepter un taux d’échec élevé.

Juan Cruz Forgioni a quitté les grands laboratoires pour fonder la startup Motivia Health, où il est maintenant CEO. “Entreprendre, c’est un pitch éternel. Que ce soit pour lever des fonds, convaincre un client, ou intégrer quelqu’un dans l’équipe. Dans mon ancienne entreprise, le statut ouvrait beaucoup de portes. Ici, très souvent, les portes restent fermées, et le mot le plus entendu est NON. Cela fait mal. Mais c’est dans cette friction que l’on apprend et que l’on devient plus solide. On passe d’objectifs confortables à se soucier chaque jour des mois de survie de la startup. C’est vivre avec la peur, le chaos, et cette sensation d’escalader une montagne sous une tempête de neige et de vent constant, qui vous incitent à abandonner. Ce n’est pas glamour, mais c’est la réalité.

Ici, la transition ne touche pas seulement la structure, mais aussi la mentalité : passer de la mesure des résultats trimestriels à la survie d’une semaine à l’autre, de l’utilisation du langage de la planification à celui de l’expérimentation. Le capital humain accumulé est utile, mais il faut plus : une tolérance au chaos et l’humilité de laisser de côté la carte en or et de se salir les mains.

Une autre transition courante —et souvent sous-estimée— est celle des cadres passant d’une multinationale à une entreprise nationale de grande taille. De prime abord, ces mondes semblent similaires : budgets conséquents, structures formelles, équipes nombreuses. Cependant, quelques mois suffisent pour réaliser que les différences culturelles sont abyssales.

Edgardo Vázquez, ancien CEO de Pfizer, est devenu CEO de Laboratorios Bagó, une marque argentine reconnue dans l’industrie : “Les décisions se prennent rapidement, montrant la capacité d’adaptation à un contexte volatile, mais le travail de suivi pour aligner l’organisation nécessite des compétences de leadership différentes de celles d’une multinationale. Le consensus laisse place à l’assertivité et à l’exécution pour obtenir des résultats immédiats. La crédibilité dépend fortement de la capacité à fournir des résultats tangibles. Par ailleurs, les éléments à prendre en compte lors d’une décision prennent en compte la dimension émotionnelle des actionnaires.”

Dans une multinationale, la direction dicte les lignes directrices de la maison mère et les décisions stratégiques suivent une logique globale. En revanche, dans une entreprise nationale, la prise de décision est beaucoup plus influencée par le contexte local, la proximité avec les propriétaires et une flexibilité qui peut s’avérer à la fois bénéfique et problématique. Ce qui prenait autrefois des semaines d’approbations peut se résoudre par un simple appel au propriétaire… ou être annulé le lendemain.

La transition la moins glorieuse, mais tout aussi révélatrice, concerne le chef d’entreprise qui redevient employé. Bien que cela semble contre-intuitif dans une société qui promeut l’entrepreneuriat comme but ultime, cela arrive plus souvent que l’on ne le pense. Un projet qui échoue, un associé qui prend le contrôle, ou simplement l’épuisement face à la gestion des fournisseurs, des taxes, des conflits du travail.

Le retour à un emploi implique de renoncer à son autonomie et d’accepter des règles externes, pouvant être perçu comme une défaite ou comme un soulagement, selon le cas. Pour certains, passer de décideur à subordonné peut être frustrant ; pour d’autres, c’est une libération : percevoir un salaire fixe et oublier les tracas administratifs.

Federico Casco, ancien directeur général et actionnaire de l’entreprise laitière Santa Clara, est redevenu employé en tant que CEO de Grupo Tronchetto : “Vendre implique un mouvement émotionnel fort, accompagné d’un effort et d’un travail considérables. Prendre cette décision est difficile. Mais il faut également comprendre les cycles de vie, la carrière professionnelle et être pragmatique, sans idéalisme excessif. Le jour suivant la vente, tu restes confus. Puis, tu mûris l’idée et cherches comment avancer, comment entreprendre (que ce soit au sein d’une organisation ou en redémarrant). Cela offre un potentiel d’apprentissage énorme. Avoir pris des décisions avec ton propre argent te donne un avantage que tu n’apprendras jamais dans une grande entreprise. Aujourd’hui, je priorise un projet qui m’attire, qui est un défi, et la question clé reste : avec qui ? L’adéquation culturelle et de vision est fondamentale.”

Ce mouvement révèle une plasticité dans les carrières : il ne s’agit pas exclusivement d’avancer vers une plus grande indépendance, mais de choisir le cadre qui correspond au mieux à chaque étape de la vie. Devenir employé après avoir été propriétaire ne signifie pas régresser, mais avoir expérimenté et décidé —ou accepté— une autre manière de vivre son travail.

Enfin, il y a cet exécutif qui clôt son chapitre dans une multinationale et se retrouve face à l’incertitude des étapes suivantes. Il ne s’agit plus de salaire ou de titres, mais de redéfinir son but. Certains se tournent vers l’enseignement, d’autres vers la consultation, tandis que d’autres choisissent tout simplement de profiter du moment présent. Mais tous partagent le même dilemme : comment reconstruire une identité professionnelle qui, durant des années, a été liée à un logo et un poste.

C’est ici que la théorie du parcours de vie entre en jeu : les transitions ne sont pas seulement professionnelles, elles sont existentielles. Elles annoncent le début d’une phase où ce qui importe n’est plus tant le CV que la cohérence entre ses désirs et les actions nécessaires pour les réaliser.

Esteban Iriarte, ancien COO de Millicom, a décidé de se redéfinir après sa carrière : “Comme pour presque tout dans la vie, il est préférable d’avoir un plan. Il y a 1863 jours, j’ai mis une alarme sur mon téléphone, cherché un psychologue et m’appuyé sur un professeur pour planifier ma sortie du monde corporate. Suite à Covid, j’ai quitté un jour après mes 51 ans. Un nouveau monde s’est ouvert, beaucoup des plans ont fait la différence – 6 mois de détox, de bien dormir, manger équilibré, et valoriser les liens authentiques. J’ai ensuite réorienté mes investissements tout en préservant la famille et en plaçant le bien-être au centre, profitant de tout, avec une orientation sur la qualité plutôt que sur la quantité. Aujourd’hui, il ne me reste que 1000 jours en dehors de la vie corporative, avec la conviction que les ‘non’ sont plus significatifs que les ‘oui’ à chaque nouvelle opportunité. Pour moi, c’est un retrait du monde corporate, tout en poursuivant une vie plus entrepreneuriale, focalisée sur la performance et les transformations créatrices de valeur.”

Les transitions de carrière sont inévitables, mais elles ne sont pas identiques pour tous. Certains changent pour rechercher l’adrénaline ; d’autres, poussé par leur contexte ; beaucoup, convaincus qu’il est temps de laisser une empreinte personnelle. Chaque transition renvoie à une question fondamentale : que signifie le succès aujourd’hui ?

Les réponses sont diverses, et éclairent un monde où la carrière n’est plus une simple échelle, mais un parcours parsemé d’embûches et de réinventions. Peut-être que ce qui est le plus fascinant, ce n’est pas d’atteindre un objectif, mais d’oser changer de trajectoire.