La Sevillane Paola Corbalán a dirigé pendant onze années Reyvarsur, une PME fondée par son père, Juan Corbalán, spécialisée dans la production de robinets à bière. En 2022, l’entreprise a été rachetée par le groupe italien Celli après une croissance impressionnante, avec des ventes dans plus de dix pays. Aujourd’hui, elle partage son expérience en tant que chef d’entreprise familiale et vient de publier De hij@ a CEO: 9 pasos para asegurar el éxito en el relevo generacional, un ouvrage de la maison d’édition Profit, renommée pour ses publications sur le management et le leadership.
Chaque année, entre 60 000 et 80 000 entreprises familiales en Espagne font face au défi de la succession, et seulement 30 % réussissent ce passage. « En Andalousie, dit-elle, nous avons un tissu familial exceptionnel, avec des entreprises anciennes enracinées dans le territoire, mais le manque de planification successorale met en péril cet héritage entrepreneurial et social ».
Question : Quels conseils donneriez-vous au propriétaire ou au dirigeant d’une entreprise familiale pour garantir la continuité de son projet ?
Réponse : La première chose est de distinguer votre identité personnelle de celle de l’entreprise. Beaucoup pensent qu’ils sont indissociables, négligeant d’organiser l’entreprise pour qu’elle puisse fonctionner en votre absence. Il est impératif de préparer un plan B permettant à l’entreprise de fonctionner au quotidien sans son dirigeant. La transition doit se faire progressivement, comme dans un film, afin de préserver à la fois l’entreprise et la personne.
Question : À quel moment doit-on commencer à préparer la succession ?
Réponse : Lorsque l’entreprise atteint une certaine maturité financière. L’absence de protocoles familiaux, des documents régissant les relations entre famille, propriété et entreprise, expose la plupart de ces sociétés andalouses à des risques. Ces protocoles doivent être élaborés collectivement, y compris la responsabilité de chacun quant à son rôle futur dans la direction de l’entreprise, et il est vital de définir le mode de gouvernance : comment se prennent les décisions, dans quel cadre (conseil d’administration, conseil familial) et qui en est le décideur.
Question : Quels sont les principaux échecs dans ce processus ?
Réponse : Nous avons tendance à nous croire immortels, et souvent l’entrepreneur ne planifie pas en pensant que cela n’arrivera pas. À un certain âge, il est difficile de lâcher prise, bien qu’on puisse être théoriquement engagé dans des relations institutionnelles, on reste impliqué dans les détails, parfois même de manière intrusive. Cela révèle un manque d’adhésion vis-à-vis de la nécessité de se retirer.
Question : Les conflits familiaux sont également fréquents, quels sont les plus courants ?
Réponse : Souvent, ce sont les questions d’argent et l’ego qui créent des tensions. Certains estiment mériter une meilleure part, mais les discussions sur les attentes réciproques sont rares. Il est essentiel de faire le point sur les aspirations de chacun et de déterminer le futur à construire ensemble ou séparément. Il peut arriver qu’une personne soit très investie dans sa carrière, tandis qu’une autre cherche simplement à vivre sans pression au travail.
Question : Comment l’entreprise familiale andalouse a-t-elle évolué ces dernières années ?
Réponse : On constate une amélioration significative en termes d’organisation et de professionnalisation. Les nouvelles générations sont mieux formées, ayant souvent poursuivi des études universitaires et acquis une expérience internationale. De plus, de nombreux héritiers choisissent de ne pas reprendre l’entreprise familiale, la jugeant trop petite pour leurs ambitions. Une prise de conscience accrue en matière de gouvernance a vu le jour, d’autant plus que des consultants externes et des conseils d’experts sont de plus en plus sollicités, une démarche autrefois réservée aux grandes entreprises.
Question : Notez-vous une tendance à la vente d’entreprises à de grands groupes ou à des fonds d’investissement ?
Réponse : Oui, cela résulte souvent d’une lutte pour assurer la continuité en raison de la difficulté d’impliquer les enfants, mais aussi parce que les nouvelles générations recherchent des investissements pour concrétiser leurs projets. Dans notre cas, l’entreprise a été scindée : la division des robinets à bière a été vendue à une société italienne tandis que nous avons conservé celle des bandes transporteuses industrielles.
Bon à Savoir
- La succession est un sujet délicat pour la pérennité des entreprises familiales.
- La préparation à la succession devrait idéalement commencer bien avant le départ du dirigeant.
- Les protocoles familiaux jouent un rôle crucial dans la continuité des affaires.
- Les conflits d’intérêts et de valeur peuvent freiner la transition réussie.
- La professionnalisation des entreprises familiales a progressé avec la montée en compétences des nouvelles générations.
La succession d’une entreprise familiale interroge sur la matière même de son existence. Comment un héritage peut-il être pérennisé sans une vision claire et sans préparation ? Cela soulève des réflexions sur notre rapport à la responsabilité, à l’ambition et à la place de l’individu dans un collectif. La manière dont nous abordons le changement de garde dans nos entreprises peut bien devenir le miroir de nos valeurs et de notre éthique.