Le rêve d’une superapp : comment elle a réalisé le premier grand succès d’une startup au Pérou !

Il y a presque dix ans, avant que les paiements numériques ne se généraliser au Pérou et à une époque où faire la queue pour acheter un ticket de cinéma semblait normal, Gary, Manuel et Inma Cañadas se sont unis pour éliminer les files d’attente de nos vies, pas seulement celles des cinémas.

«Nous voulions être une superapp, une plateforme transactionnelle pour acheter divers produits ou services, et pas seulement des tickets de cinéma », explique Gary dans un entretien.

Le premier acte : pivoter à temps

Papaya est né presque de la « malchance » d’un premier projet raté en 2011. Gary et Manuel espéraient reproduire le modèle de Netflix en Amérique Latine. Avec cet objectif, ils ont convaincu leur premier investisseur, le Péruvien Gonzalo Begazo, ancien CFO de Google, qui est actuellement CEO de Chazki. Cependant, lorsque tout était prêt à être lancé, le géant du streaming a annoncé son entrée en Amérique Latine. Comment rivaliser avec Goliath ? Des obstacles légaux pour l’octroi de licences pour des films ont également été un défi, leur coûtant une petite fortune.

Plutôt que de fermer leurs bureaux à Miraflores, l’équipe a choisi de pivoté à temps. Ils ont ainsi priorisé un autre projet développé en parallèle : une plateforme pour consulter les bandes-annonces, horaires et synopsis, qui attirait des centaines de visiteurs quotidiennement sans avoir à dépenser en publicité. C’était Papaya.pe, qui deviendrait plus tard Cinepapaya.pe.

« C’est essentiel pour une startup », souligne Gonzalo Begazo. « Quand on investit dans une startup, on le fait plus pour l’équipe que pour le projet. La startup a pivoté, ce qui est courant, mais l’équipe est restée identique : ils exécutaient, dialoguaient avec les grandes chaînes, et augmentaient leur nombre d’utilisateurs », explique-t-il.

Gary se souvient : « Quand nous nous présentions aux investisseurs, nous ne parliers pas de rentabilité, mais de notre vision de transformer l’industrie du ticket, en intégrant beaucoup plus d’applications ».

Cette même année, alors que le Pérou ne comptait que quelques incubateurs, Cinepapaya a été sélectionnée par Wayra Perú — de Telefónica —, une plateforme qui leur a ouvert des réseaux, des méthodologies et des financements initiaux, ainsi que par Startup Chile. Grâce à cela, ils ont reçu une enveloppe de départ de 90,000 USD. Ensuite, Gonzalo Begazo et Carsten Korch ont investi chacun 25,000 USD. Avec ce capital initial, ils ont commencé à négocier avec les chaînes de cinéma pour intégrer leur plateforme de paiement.

Deux offres ont été développées : un canal B2C pour la vente interactive de tickets (Cinepapaya) et un autre B2B pour les exploitants de cinéma. Chacun de ces canaux représentait près de 50 % des revenus, ce qui a facilité l’adoption et l’accroissement des transactions.

En décembre 2012, alors qu’ils avaient atteint leurs premiers 10,000 utilisateurs enregistré, 500 Startups a investi dans l’entreprise après l’avoir vue lors du Wayra Global Demo Day. À ce moment-là, ils avaient déjà obtenu des accords avec 50 % du marché cinématographique au Pérou (UVK, Cinemark, entre autres), à l’exception du leader : Cineplanet.

« Lorsque Cinepapaya a réalisé qu’elle ne pouvait plus capturer plus de clients sur le marché local, elle a décidé d’élargir son horizon », se souvient Begazo. Ainsi a commencé l’expansion. En 2013, ils ont lancé une levée de fonds de 500,000 USD pour se développer dans la région, et en 2014, le géant brésilien Movile a investi 2 millions de dollars, estimant que l’entreprise valait environ 7 millions de dollars. Aujourd’hui, il est connu que Cinepapaya a opéré dans 29 pays, englobant des marchés tels que la Malaisie, les Philippines et le Nigeria, d’après les informations d’Urteaga.

D’une technologie à une superapp

La proposition de valeur de Cinepapaya s’est construite sur une combinaison inattendue dans l’écosystème local : des intégrations complexes avec des systèmes d’exploitants internationaux et des solutions « clés en main » pour les chaînes avec moins de maturité digitale. La vente en ligne, la validation des tickets et l’analytique ont cohabité dans une même architecture. Cette dualité — plateforme propre et services de marque blanche — a permis à la startup de croître rapidement et de développer une logique d’escalabilité.

Entre 2015 et 2016, leur système pouvait déjà supporter plus de 1,200 écrans. Dans une chronique de Joseph Zárate, il était mentionné que l’entreprise avait atteint une valorisation proche de 30 millions de dollars, avec une base d’utilisateurs croissant à deux chiffres chaque mois. Urteaga et Begazo ont choisi de ne pas confirmer ces chiffres, à cause des accords de confidentialité.

“Tombe amoureux du problème”, répète Begazo dans cette interview. Peut-être est-ce pour cela que lorsque Gary Urteaga, Manuel Olguín et Inma ont vu la possibilité d’étendre leur technologie à d’autres secteurs, ils n’ont pas hésité. Sous Papaya Holding, ils ont exploré des verticales telles que les tickets de transport interprovincial, les concerts, la gastronomie, les événements sportifs, les musées et même la vente de tickets pour Machu Picchu. Gary, qui a également participé à la création de la plateforme Joinnus (plus tard achetée par Credicorp), se souvient avoir collaboré avec Cruz del Sur et avec la Fédération Péruvienne de Football.

“Vendre en croissant”: la logique de la sortie

L’atteinte de Cinepapaya en moins de quatre ans a attiré l’attention de Fandango, une filiale de NBCUniversal et Comcast, qui, après avoir acquis Ingresso au Brésil, cherchait à amplifier sa présence en Amérique Latine. « En décembre 2016, après plus de 18 mois de négociations, 100 % de l’entreprise Papaya a été vendu à Fandango », se souvient Urteaga, qui avoue qu’il ne voulait pas vendre l’entreprise. Le montant de la transaction n’a pas été divulgué, mais Begazo résume l’opération : « C’était un bon retour. Cela a répondu à la thèse d’investir tôt, d’assumer le risque et de viser une rentabilité significative ».

Depuis son rôle d’investisseur angel, Begazo souligne qu’il ne s’agissait pas simplement d’une acquisition d’actifs isolés, mais d’un pari sur l’équipe, le logiciel et les relations commerciales (Cinepapaya avait établi des relations avec Google, Apple et Facebook). « Parfois, il est plus efficace d’acquérir une entreprise qui a déjà intégré des systèmes, monté une opération et construit des connexions, que de partir de zéro. C’était Cinepapaya pour Fandango », commente-t-il.

Fandango, qui avait déjà intégré des plateformes comme Rotten Tomatoes et Flixster, a trouvé à Lima une opération prête à être développée. La transition a inclus le maintien du leadership local : Manuel Olguín a été nommé SVP de Fandango Latam et Gary Urteaga VP du développement commercial pour la région. Mais ils ne sont restés que trois ans.

L’effet d’entraînement

Pour l’écosystème entrepreneurial péruvien, Cinepapaya a marqué un tournant. Elle a fait partie de la première génération de Wayra Perú et a été le protagoniste de l’un des premiers succès dynamiques d’envergure internationale, démontrant ainsi qu’une startup née à Lima pouvait être intégrée dans une corporation mondiale.

Cette valorisation a permis à des fonds comme Wayra d’investir environ 50,000 USD en accélération, et à la société de cumuler jusqu’à 217,000 USD en capitaux. La sortie a également permis de réinvestir les ressources dans le véhicule d’investissement et a encouragé une nouvelle vague de capital angélique et corporatif. L’effet d’entraînement a été crucial : lorsque le cycle se complète — investissement, croissance et sortie — le capital retourne au système et se réinvestit. Ce cercle vertueux, souligne Begazo, a représenté l’un des principaux legs de Cinepapaya pour faire du Pérou un véritable « pipeline » entrepreneurial.

Un marché en expansion et un cygne noir

Bien que Cinepapaya n’ait pas encore atteint le seuil de rentabilité et réalisé des bénéfices (ses coûts principaux provenaient des frais de personnel et de la technologie), le pari de Fandango était fondé. En 2015, le box-office en Amérique Latine croissait d’environ 13 % par an et le ticketing numérique prévoyait une croissance composée supérieure à 16 % jusqu’en 2022. La digitalisation de l’expérience cinématographique avançait rapidement, et l’intégration avec Cinepapaya a renforcé cette stratégie régionale.

Cependant, le scénario n’avait pas prévu un cygne noir : la pandémie. En 2020, avec des salles fermées et des sorties de films reportées, NBCUniversal a décidé de fermer Fandango Latam. La valeur de la sortie ne s’est pas altérée; pour les interviewés, un peu plus de temps aurait permis à Fandango d’obtenir un cash flow positif.

Ce que l’écosystème a appris

L’histoire de Cinepapaya a apporté plusieurs enseignements. La persévérance et la construction de réseaux et d’alliances ont été décisives : ils ont traversé des moments critiques, demandé de l’aide et activé mentorats et investissements de partenaires comme Wayra, 500 Startups et Movile. Le produit et la stratégie commerciale ont également joué un rôle central. La combinaison de solutions B2C et de marque blanche, reposant sur des intégrations complexes, a généré de réelles barrières. La startup était en train de vendre des économies en CAPEX et une réduction du time-to-market pour les avenues.

La vente pendant une phase de croissance était également une stratégie. Préparer une entreprise pour qu’un autre “achète du temps” est une approche valide dans des marchés où les relations et la couverture régionale sont aussi importantes que l’EBITDA. « Il n’y a pas de moment parfait pour vendre une entreprise, mais il faut la préparer à croître, car c’est plus facile de la vendre quand elle est en plein essor, même si elle ne génère pas encore de bénéfices », souligne Begazo.

Avant sa acquisition, Cinepapaya projetait de devenir une plateforme transactionnelle multiverticale, une sorte de superapp axée sur les expériences et les tickets, à mi-chemin entre Yape et Rappi. Cette vision ne s’est pas concrétisée, car Fandango a privilégié le cœur de métier du cinéma. Le « que serait-il arrivé si » reste en suspens, mais l’apport avait déjà été réalisé : Cinepapaya a prouvé qu’il était possible, depuis Lima, de développer une technologie capable de fixer des normes régionales, de conclure une transaction stratégique et de dynamiser de nouveaux cycles d’investissement dans l’écosystème.